Os CEOs devem buscar novas métricas para avaliar a
relação das pessoas com a sustentabilidade
Uma antiga entrevista que vale a pena reler...
Qualquer CEO diria de modo confortável: “As pessoas são o recurso mais
importante da minha organização”. Quantos deles, porém, estimulam a criação de
métricas para mensurar se possuem as melhores pessoas para a estratégia de
longo prazo de seu negócio? Quantos veem valor no capital humano fora dos
limites de suas empresas? São essas indagações que Todd Cort, professor de
sustentabilidade da Yale School of Management, levanta para defender que há uma
distância enorme a ser percorrida no mundo das novas métricas e indicadores
ESG. Há muita intuição e grandes incertezas a respeito de quais dados e
cenários importam para mostrar que uma organização gera valor à sociedade e aos
investidores. “Agora, a necessidade dos executivos é pegar o que eles sabem
intuitivamente e entender melhor como medir isso em sua estratégia de
negócios”, diz Cort ao Valor.
Há 15 anos ele se dedica a entender como organizações podem criar métricas
comparáveis para enfrentar os desafios globais de sustentabilidade. Como
codiretor do Center for Business and Environment at Yale (CBEY) e da iniciativa
de finanças sustentáveis da instituição, também coordena pesquisas para
entender como as pessoas, dentro da cultura da empresa, tomam decisões sobre os
aspectos ambientais e sociais. Cort defende que é hora de parar de pensar a
gestão de pessoas como “recursos humanos”. “Se estamos nos concentrando em
tomar as pessoas mais eficazes no que fazem e no que podem fazer, isso é
aumentar o capital, mesmo que seja mais difícil avaliar se estou obtendo mais
valor delas como recurso. £ uma mudança fundamental na forma como pensamos os
funcionários da empresa.”
Com a pandemia, os investidores colocaram a sustentabilidade no topo da agenda?
Não, não diria no topo. Muitas empresas já estavam incorporando no pré-pandemia
riscos relacionados às mudanças climáticas. Pensavam em como tornar seus
negócios mais resilientes. Mas até então poucas se interessavam em olhar para
riscos ligados à gestão do capital humano. Aí, de repente, viram sua força de trabalho operar
remotamente, além do risco à saúde das pessoas. Ficou claro: se o capital
humano pôde evapora r tão rapidamente, o que isso significa na forma como
lidamos com mudanças climáticas ou biodiversidade, por exemplo? Talvez estejam
à beira de evaporar como valor para empresa e de risco associado. Então, o que
acelerou: um entendimento melhor da exposição em relação a outros capitais,
como o natural e o humano.
Como deve ser a estratégia de gestão de talento? Com uma mudança na forma
comovemos as pessoas e do valor que elas agregam às empresas. Olhar essa gestão
só como “recursos humanos” significa que as pessoas em nossa empresa são um
recurso que utilizamos para gerar lucro como empresa. Mas olhar como “capital
humano” implica que as pessoas criam valor como resultado de serem humanas. E
eles têm um capital, assim como um capital que fica no banco ou como os bens de
capital são um ativo.
O que muda na prática? Tradicionalmente, o RH esteve sempre focado em processos
de contratação, às vezes processos de diversidade, treinamento e talvez desenvolvimento profissional.
O capital humano olha muito mais para as habilidades e os processos que as
pessoas trazem e criam valor para a empresa. A gestão de capital humano também
se apoia na ideia de que as pessoas de fora da organização têm um capital da
qual ela depende. Seja nas comunidades onde operam ou no nível de educação da
comunidade em que seus funcionários estão inseridos, a presença de salários
dignos e a capacidade de uma comunidade de criar empreendedores, criar
bem-estar econômico, criar bem-estar econômico e inovar importa. Tudo isso está
acontecendo fora da empresa, mas contamos com isso como capital para nossa
empresa. Se estamos nos concentrando em tornaras pessoas mais eficazes no que
fazem e no que podem fazer, isso é aumentar o capital, mesmo que seja mais
difícil avaliar se estou obtendo mais valor deles como recurso. Portanto, é uma
mudança fundamental na forma como pensamos os funcionários da empresa.
Com relação aos riscos ambientais, quais os desafios? Se olho para o equity de
uma empresa em que penso investir, posso observar o risco de mudança climática
sob várias lentes. É bastante fácil para um investidor dizer tudo bem, entendo
quanto você emite de carbono e entendo o cálculo de custo para mitigação dessas
emissões. À medida que entro em outras questões, os dados ficam muito pobres e
difíceis de interpretar: entender como uma área de operação é afetada por
estresse hídrico, quanto é afetado por eventos climáticos severos, quanto disso
tem que ser protegido por paredões devido á subida do mar? Em Yale, estamos
usando grandes conjuntos de dados para entender melhor o que ainda é um pouco
de pseudociência. Portanto, o primeiro desafio para um investidor é: em qual
conjunto de dados devo prestar atenção para orientar minhas decisões de investimento
em relação às mudanças climáticas? O segundo desafio é o cenário geral que vou
selecionar. Se sou um investidor que acredita que, em 20 anos, a energia
renovável compreenderá 40% de toda a produção de eletricidade, eu invisto agora
pensando no longuíssimo prazo? Ou vou ganhar meu dinheiro com petróleo no
curto prazo antes de começara transferi-lo para outros ativos?
Qual estágio das empresas em reportar, incluindo métricas e riscos
socioambientais? Em linhas gerais, temos um relatório de sustentabilidade que
abrange muitas métricas ambientais, sociais, de direitos humanos, gestão de
resíduos e mudanças climáticas. E temos o relatório financeiro do balanço, que
separa uma área para riscos financeiramente materiais. Os investidores querem
um relatório integrado e querem que o auditor diga que as informações estejam
corretas quando entrarem no relatório financeiro. Existem muitas maneiras
diferentes de fazer isso. A mais fácil, mas não correta, é auditar o relatório
de sustentabilidade e verificar se as informações estão corretas. Isso é
geralmente chamado de “assurance”. Esse relatório foi elaborado para ser
dirigido a todas as partes interessadas: investidores, reguladores,
comunidades, funcionários, fornecedores. Mas nem toda questão é relevante para o
investidor.
Como lidar com essa questão? O primeiro passo é pegar as questões desse
relatório de sustentabilidade e descobrir quais são financeiramente materiais e
movê-las para o relatório financeiro. A maioria das grandes empresas terá um
sistema de gerenciamento de risco corporativo que usará para avaliar quais são
os grandes riscos e oportunidades que o negócio enfrenta. A segunda solução é a
empresa integrar ou avaliar todas as questões de sustentabilidade usando a
abordagem de gerenciamento de risco corporativo. Um dos maiores padrões lá
fora, chamado COSO, publicou orientação sobre como integrar as informações ESG.
Mas há outras questões. O auditor vem e comenta: você me disse que a mudança
climática é um fator material para sua empresa e colocou isso em seu relatório
financeiro. Agora, tenho que usar um padrão contábil para determinar se sua
avaliação da materialidade é precisa. E os padrões contábeis estão apenas
começando a se atualizar. No fim, as empresas chamam de relatório integrado um
relatório apenas maior, que possui algumas informações ESG.
Quão técnicos em ESG os CEOs precisam ser? Não acho que devam ser tão técnicos.
Mas é preciso que tenham expandido as tradicionais métricas de risco e
oportunidade usadas no passado. A necessidade dos executivos é pegar o que eles
sabem intuitivamente e começar a entender melhor como medir isso em sua
estratégia de negócios. Por exemplo: qualquer CEO irá te dizer que as pessoas
são o recurso mais importante de sua organização. Mas como eles fazem a medição
e a mensuração para saber se contam com as melhores pessoas que poderiam ter?
Estamos melhorando a mensuração em vários aspectos. Estamos ficando mais
inteligentes sobre qual é o dever fiduciário do conselho de administração ou
sobre como essas informações precisam ser avaliadas e divulgadas para atender
às expectativas dos investidores. E um entendimento melhor para saber onde os
reguladores estão indo. Mas precisamos nos manter atualizados com a medição e
como ela está impactando nossos negócios. Esse é o tipo de tarefa número um.
Quais são as outras? A tarefa número dois é a expansão do que percebemos ser um
risco externo versus o que é um risco internalizado, lemos uma empresa nos
Estados Unidos chamada Pacific Gas and Electric (PG&E). Eles são muito
famosos por uma série de razões. Mas, recentemente, ocorreram muitos incêndios
florestais na Califórnia e alguns deles foram provocados por faíscas de linhas
de transmissão que pertenciam a PG&E. Eles passaram por muitos litígios e
acabaram declarando falência. Mas não foi a mudança climática que os obrigou a
pedir concordata. A mudança climática exacerbou uma condição, uma condição de
seca na Califórnia, que ajudou a geraras faíscas e que iniciou o fogo. Se
estivessem operando em um clima mais úmido, se não fosse uma seca de cinco
anos, essas linhas de transmissão não teriam ajudado a iniciar os incêndios
florestais. O que era um risco externo tornou-se um impacto financeiro
internalizado. Precisamos melhorar o entendimento sobre eles, porque cada vez
mais estamos vendo esses riscos externos: mudanças climáticas, direitos
humanos, derramamentos de óleo, clima severo etc. lemos que pagar por eles de
uma forma ou de outra, seja um obstáculo crônico à nossa produtividade, seja um
problema agudo, como o rompimento de uma barragem. Portanto, os executivos
precisam expandira compreensão sobre essas pressões externas.
Os CEOs estão realmente dispostos a considerar mais riscos externos e mais
amplos que a bolha de seus negócios? É preciso ser um CEO ativista? Para mim,
há três tipos de CEOs. O tipo A é aquele que diz: esses riscos são externos a
mim, vou ignorá-los. O desmaia mento não é problema meu. Os direitos humanos
não são problema meu. O tipo Ceo que eu definiria de ativista. Esse é o CEO que
se preocupa com o inundo. Quer fazer o bem, luta por uma sociedade melhor. Mas
há um perfil intermediário, que olha para os fatores externos e diz como irão
impactar seus negócios a menos que seja capaz de controlá-los antes. Talvez a
minha empresa não tenha que resolver o desmatamento, mas vou me certificar de
que não estou exposto a riscos como resultado do desmatamento. É o CEO
pragmático. A maioria dos CEOs, quando sai do perfil 1 para o 2, começa a
pensar: ok, eu não vou resolver a mudança climática, mas vou garantir que minhas
mudanças de negócios sejam resilientes ao clima. Ok, se houver emissões a mais,
vou pagar por isso e vou prever esse custo. Não vou resolver o desmatamento,
mas vou garantir que estou comprando commodities de uma área onde o
desmatamento não está ocorrendo, porque sei que tenho uma reputação e uma marca
a zelar. Resumindo: eu não acho que todo CEO tem que ser ativista
necessariamente, mas acho que todos, sem exceção, precisam passar pelo menos do
A para o B.
Por Barbara Bigarelli, Revista Valor Setorial
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